前回の記事で、中小企業の事業承継において、後継者不足という問題が単なる偶然ではなく、「人」への投資や人事戦略の不足に根ざしていることをお伝えしました。そして、この課題を乗り越えるためには、人事部門が主体となって「人」に関する戦略を立てることが不可欠であると解説しました。
では、具体的にどのような人材育成や人事の仕組みづくりを進めていけば、事業承継を成功に導くことができるのでしょうか？重要なのは、場当たり的な対応ではなく、会社の将来を見据えた、計画的な人事戦略を「設計」し、実行することです。
成功する事業承継のための人事戦略は、特定の誰か一人を育てることだけを指すのではありません。それは、将来の経営を担うリーダー候補だけでなく、それを支える経営チーム、部門のキーパーソン、そして企業の未来を共に創る全ての従業員を含めた、組織全体の「人材」の質と量を高め、会社の人的資本を最大化していく取り組みです。
ここでは、中小企業が事業承継に失敗しないために、具体的にどのような人材育成・人事戦略を設計し、実行すれば良いのかを掘り下げていきます。
3-1. 潜在的な後継者候補をどう見つけるか？：タレント発掘・評価の視点
後継者不足の対策の第一歩は、社内にいる、あるいは入社してくる人材の中から、将来のリーダー候補、キーパーソンとなりうる「タレント」を「発掘」し、「評価」することです。これは、タレントマネジメントの重要なプロセスであり、勘や経験だけに頼らず、客観的な視点を取り入れることが成功の鍵となります。
では、どのように潜在的な後継者候補を見つけるのでしょうか？
- 多角的な評価:
- 通常の業績評価だけではない: 現在の業務遂行能力に加え、リーダーシップ適性、問題解決能力、変化への対応力、そして会社の文化や価値観への共感性といった、将来の経営者に求められる資質を評価項目に加えます。
- 多面評価（360度評価）: 上司だけでなく、同僚や部下からの評価も取り入れることで、候補者の強みや課題を立体的に把握します。中小企業では形式張らずとも、日頃の様子を複数の視点から話し合うだけでも有効です。
- 自己申告・面談: 従業員自身のキャリア志向や、将来会社にどう貢献したいかという意欲を確認する機会を設けます。
- 抜擢の基準の明確化: どのような人材が将来のリーダー候補として期待されるのか、その基準を社内で共有します。これは、従業員にとってのキャリアパスを明確にし、モチベーション向上にも繋がります。
- 情報の一元化と分析: 候補者の評価情報や面談内容などを一元的に管理し、定期的にレビューします。中小企業でも、専用のシステム（WorkdayやSAP SuccessFactorsのような大規模でなくとも、安価なHRシステムや、工夫次第では表計算ソフトでも可）を活用したり、人事部が中心となって情報を集約するだけでも、客観的な評価や候補者のリストアップが可能になります。
【海外・日本のベストプラクティスからの視点】 グローバルな先進企業では、タレントマネジメントシステムを活用し、全社的な人材データの見える化と、それに基づいた戦略的な人材配置・育成を行っています。SHRM（米国人材マネジメント協会）なども、リーダーシップパイプライン構築における早期からのタレント発掘と評価の重要性を強調しています。中小企業でも、そのエッセンスを取り入れ、「勘」と「データ」の両面から候補者を見つける努力が求められます。
3-2. 次世代リーダーを育てる実践的プログラム（研修、OJT、メンタリング）
潜在的な後継者候補やキーパーソンを発掘したら、次に必要なのは計画的かつ実践的な人材育成です。座学だけでなく、実際の業務を通じて成長を促すプログラムを設計しましょう。
- 実践型研修:
- リーダーシップ研修: マネジメントスキル、意思決定、組織を動かすための影響力などを体系的に学びます。中小企業向けの外部研修や、経営者団体が提供するプログラムも有効です。
- 経営知識の習得: 財務、法務、マーケティングなど、経営に必要な基礎知識を習得させます。eラーニングや、専門家を招いた社内勉強会なども考えられます。
- コミュニケーション・ネゴシエーション: 社内外の関係者と円滑なコミュニケーションを取り、合意形成を図るためのスキルは不可欠です。
- 戦略的なOJT（On-the-Job Training）：
- 難易度の高い業務・プロジェクトへのアサイン: 候補者に通常業務から一歩踏み出した、ストレッチな目標を持つ業務や、他部署と連携するプロジェクトを任せ、実践の中で壁を乗り越える経験を積ませます。
- 部門横断的な異動: 異なる部署や機能（製造から営業、経理から企画など）を経験させることで、会社全体の流れや各部門の課題を理解させ、多角的な視点を養います。
- 社長や役員への同行: 重要な商談や会議に同席させ、経営層の意思決定プロセスや外部との折衝を間近で見せることで、経営者視点を体得させます。
- メンタリング制度の導入:
- 経験豊富な先輩社員や、時には現社長自身がメンターとなり、後継者候補の相談役となります。キャリアに関する悩みや、業務上の壁にぶつかった際のサポート、非公式な知識伝承の場として非常に有効です。形式ばらず、話しやすい雰囲気を作ることが重要です。
- 外部の経営者や専門家をメンターとして招くことも、社内にはない視点やネットワークを得る上で有効です。
これらの育成プログラムは、単に知識を詰め込むだけでなく、候補者自身が考え、悩み、実践するプロセスを通じて、真のリーダーへと成長することを目的とします。中小企業では、大企業のような手厚いプログラムは難しくても、今あるリソースを最大限に活用し、実践的な機会を意図的に作ることが重要です。
3-3. 後継者が育つ土壌を作る組織文化と環境整備（権限移譲、失敗を恐れない風土）
個別の人材育成プログラムと並行して、組織全体として「後継者が育ちやすい」「新しいリーダーを受け入れやすい」土壌を耕すことが不可欠です。どんなに優れた候補者でも、彼らが能力を発揮し、成長できる組織文化や環境がなければ、途中で挫折したり、力を発揮できなかったりします。
- 権限移譲の徹底: 社長がいつまでも最終決定権を持ち続け、現場に権限移譲しない組織では、次世代リーダーは育ちません。候補者に対し、段階的にでも良いので、明確な権限と責任を与え、自分で意思決定し、結果を出す経験を積ませることが重要です。これは社長にとって最も難しい課題の一つかもしれませんが、意識的に権限を渡していく覚悟が必要です。
- 失敗を恐れない風土: 新しいことに挑戦したり、大きな責任を負ったりする中で、失敗はつきものです。失敗を厳しく罰するのではなく、なぜ失敗したのかを分析し、そこから学びを得ることを奨励する組織文化を醸成することが、人材の成長を促します。社長や経営層が、自身の失敗談を語ることも有効です。
- オープンなコミュニケーション: 事業承継に関する情報（計画、候補者の育成状況など）を、秘密にするのではなく、可能な範囲でオープンに従業員と共有することで、不安を軽減し、全社的なサポート体制を築きます。候補者へのフィードバックも、定期的に正直かつ建設的に行います。
- 多様性の尊重: 異なるバックグラウンドや価値観を持つ人材を受け入れ、それぞれの強みを活かせる組織は、新しいリーダー候補も育ちやすい土壌となります。働き方改革と連携し、柔軟な働き方や多様なキャリアパスを認めることも、幅広い人材を惹きつけ、定着させる上で重要です。
このような組織文化と環境整備は、一朝一夕にはできません。経営トップの強いリーダーシップのもと、人事部が中心となり、粘り強く働きかけていく必要があります。
3-4. 現経営者が担うべきこと：スムーズなバトンタッチのために（社長向け）
事業承継の主役はもちろん次世代のリーダーですが、最も重要な役割を担うのは、現経営者である社長です。社長の意識と行動が、事業承継の成否を決めると言っても過言ではありません。スムーズなバトンタッチのために、現社長が担うべきことは何でしょうか？
- 事業承継の意思を明確に表明する: いつ、誰に、どのように事業承継したいのか、自身の考えを社内外に明確に伝えます。これにより、周囲は動きやすくなり、候補者も自身の役割を自覚しやすくなります。
- 後継者候補の育成に積極的に関与する: メンターとして指導したり、重要な会議や外部との折衝に同席させたりと、自身の経験や知識を直接提供します。最も効果的なOJTは、現社長による直接指導かもしれません。
- 権限委譲を断行する: これまで自身が行ってきた業務や意思決定権限を、計画的に後継者候補に移譲します。最初は小さくても良いので、徐々に大きな権限を与え、彼らが自信と実績を積めるようにサポートします。社長自身がプレイヤーから、次世代を育てるコーチ・メンターへと役割を変化させる覚悟が必要です。
- 社内外への紹介と引き継ぎ: 後継者候補を、従業員、主要な取引先、金融機関、地域社会など、事業承継に関わる重要なステークホルダーに紹介し、関係性の引き継ぎを円滑に行います。現社長の「お墨付き」は、後継者候補への信頼を高める上で大きな力となります。
- 自身のセカンドライフ・退任後の準備: 自身の役割が終わった後の人生設計を具体的に立てておくことも重要です。会社にいつまでも影響力を残そうとすると、後継者はやりがいを感じにくくなります。スムーズなバトンタッチのためには、社長自身の「引き際」をしっかり準備することが不可欠です。
社長にとって、長年心血を注いだ会社を誰かに託すことは、容易なことではないでしょう。しかし、会社の未来、従業員の未来のためには、この役割を全うすることが、最後の、そして最大の貢献となります。
次なるステップへ：戦略の実践と関連テーマの活用
この記事では、中小企業が事業承継に失敗しないための、人材育成・人事戦略の設計方法について、後継者候補の発掘・評価、実践的な育成プログラム、そして組織文化や現社長の役割という視点から解説しました。
これらの人事戦略は、単独で機能するものではありません。貴社が既に健康経営や働き方改革に取り組んでいるのであれば、それらを事業承継のための人材育成・人事戦略と連携させることで、より大きな効果を生み出すことができます。また、人的資本経営という視点を持つことで、事業承継を単なる交代劇ではなく、企業の持続的な価値向上プロセスとして捉え直すことが可能になります。
次回の記事では、これらの関連する人事テーマ（健康経営、働き方改革、人的資本経営など）が、どのように事業承継と人材育成に貢献するのかを具体的に掘り下げていきます。そして、さらにその次の記事では、実際に事業承継を成功させた中小企業の事例も紹介し、貴社での導入イメージをより具体的に持てるような情報をお届けする予定です。
社長、人事部の皆様、事業承継という貴社の未来を左右する課題に対し、まずは「人」に関する戦略をしっかりと設計することから始めてみませんか？この人事戦略こそが、後継者不足という壁を乗り越え、会社の持続的な発展を可能にする、最も確実な道筋です。次の記事で、さらに具体的なヒントを探りましょう。どうぞご期待ください。